國民服裝品牌遇“中年危機”，難題交給了“二代”！

“穿森馬，就是森馬”，對于很多人說這句廣告詞絕不陌生，當年憑借這句膾炙人口的廣告詞，森馬成為了家喻戶曉的國民服飾品牌。

但隨著時代的變化森馬也逐漸顯露出了品牌老化的跡象，尤其是在近年來的疫情之下，森馬更是陷入了增長困境，甚至出現(xiàn)了滯銷等情況。

根據(jù)財報顯示，從2018年到2021年，森馬收入分別為157億元、193億元、152億元和154億元。根據(jù)最新發(fā)布的2022年年度業(yè)績預(yù)告，森馬預(yù)計2022年歸母凈利潤為6億至7億，同比下降52.91%至59.64%；扣非歸母凈利潤為4.5億到5.5億，同比下降59.37%至66.79%。

(相關(guān)資料圖)

為了重塑森馬品牌活力，近日有媒體發(fā)現(xiàn)，森馬創(chuàng)始人邱光和將自己手中的接力棒交到了兒子邱堅強手中。天眼查顯示，近期浙江森馬服飾股份有限公司發(fā)生了工商變更，邱光和卸任了法定代表、董事長等職位，由其子邱堅強接任。

至此，一代國民品牌森馬的家族二代逐漸走向了舞臺的正中央。按照森馬新任掌門人邱堅強的話來說，未來的森馬將會成為“中國版ZARA”。

那么，作為“二代”，邱堅強能否如愿重新帶領(lǐng)森馬走向正軌，重塑當年的輝煌呢？

壹

從負債百萬到創(chuàng)立國民服裝品牌！

1951年，邱光和出生于溫州甌?？h一個貧苦的農(nóng)民家庭。因為家里太窮了，甚至連學(xué)費都難以負擔(dān)，14歲時邱光和就選擇了輟學(xué)回家?guī)兔Ω赊r(nóng)活，后來選擇了入伍當兵。

退伍后，邱光和成為了當?shù)毓绲囊粋€干事，擁有了一份穩(wěn)定的工作。一次偶然的機會下，邱光和有幸能與村長一起去香港考察家電行業(yè)。到了香港的邱光和就像發(fā)現(xiàn)了一片新大陸一樣，這燈紅酒綠的大都市讓他向往不已。

于是，回村后邱光和辭掉了自己的工作選擇與朋友一起創(chuàng)業(yè)賣電器。憑借著這次創(chuàng)業(yè)邱光和也賺到了人生的第一桶金。

隨后幾年憑借豪爽的為人，邱光和也在電器圈里混出了不小的人氣，生意也是蒸蒸日上。但讓邱光和怎么也沒有想到的是，天有不測風(fēng)云，1994年一場大臺風(fēng)席卷了邱光和的倉庫，一夜之間損失就上千萬。

這之后幾年，邱光和的事業(yè)也一直處于低谷期，也曾試圖轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)等行業(yè)，但最終都以失敗，甚至背上了一身的負債。

面對人生的困境，邱光和沒有選擇放棄，而是一邊還債一邊尋找新的創(chuàng)業(yè)方向。一次利用在廣州出差的機會，邱光和發(fā)現(xiàn)了服裝這門賺錢的生意，一旦品牌有了名氣，光代理費就能掙不少錢。

于是，1996年時，45歲的邱光和選擇重新出發(fā)再創(chuàng)業(yè)，暫停了自己手中所有的業(yè)務(wù)選擇將全部的精力都壓在服裝生意上并創(chuàng)立了定位休閑的森馬服飾。

森馬創(chuàng)立之時也趕上了中國休閑服裝發(fā)展的紅利時期，那幾年在中國也出現(xiàn)了千千萬萬家和森馬一樣的定位于休閑的服裝品牌。因此，對于森馬來說，如何在這千千萬萬家品牌中快速的跑出來成為了重中之重。

經(jīng)過思考，邱光和決定森馬要做輕資產(chǎn)模式，將所有的資金壓在設(shè)計和品牌上，其他的生產(chǎn)和銷售都外包。

很顯然，邱光和的這個決策是正確的，憑借設(shè)計和品牌，森馬很快就跑了出來。到了2000年時，成立僅4年的森馬的品牌規(guī)模就已經(jīng)達到了十個億！

2002年，森馬又入局了童裝領(lǐng)域并創(chuàng)立巴拉巴拉，讓森馬形成了休閑服裝和童裝的兩大支柱。

2002年-2006年期間，森馬進入了爆發(fā)式增長期，年增長幅度達到了50%左右，成為了國內(nèi)最炙手可熱的國民品牌之一！走在國內(nèi)每個城市最繁華的街道上，都有森馬品牌的身影，甚至一條街上不止一家森馬！

憑借這些優(yōu)異的成績，2011年森馬在深交所成功上市！

貳

曾關(guān)店近千家，差點被時代淘汰！

就在森馬上市后的第二年，也就是2012年國內(nèi)的服裝市場發(fā)生了巨大的變動，大量以ZARA和優(yōu)衣庫為首的國際品牌的進入讓國內(nèi)的服裝市場競爭變得十分激烈。除此之外，隨著電商的快速崛起，傳統(tǒng)服裝品牌也開始逐漸被顛覆。

受到這些外部因素的沖擊，森馬也迎來了前所未有的危機。有數(shù)據(jù)顯示，2012年-2015年的三年時間里，森馬關(guān)店數(shù)量達到了934家！

但面對這些困境，邱光和并沒有和其他傳統(tǒng)服裝品牌一樣選擇坐以待斃，而是選擇主動出擊，去擁抱電商，擁抱新的消費需求。

因此，那幾年森馬關(guān)店止虧的同時也在大力的布局電商，并將電商作為了森馬著力推進的重點項目。

除此之外，當年森馬布局的童裝也開始發(fā)力。2017年開始，童裝業(yè)務(wù)占比已經(jīng)反超成人休閑服飾，成為森馬服飾的業(yè)績推動力。

而邱光和布局電商的這種決心和毅力也拯救了森馬于危難之中。數(shù)據(jù)顯示，2019年時森馬的營收已經(jīng)從2014年的81.47億增長至193.37億，凈利潤15.45億元。

同年，森馬還豪擲約9億元，收購了法國童裝品牌SofizaSAS公司。

可以說，在邱光和的努力下，曾經(jīng)已經(jīng)岌岌可危的森馬又重回正軌，仍舊是那個大多人眼中的國民服裝品牌。

叁

疫情讓森馬再次陷入困境，這一次邱光和把“二代”推向前臺！

經(jīng)過幾年的布局，雖然森馬在電商上的布局已經(jīng)趨于成熟，但突如其來的疫情仍舊讓森馬再次陷入了虧損之中。數(shù)據(jù)顯示，2020年森馬的公司營收已經(jīng)從2019年的193.37億下跌至152.05億。

受疫情影響，森馬的線下店也處于收縮狀態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，截止2022年9月，森馬的線下門店相較于2021年已經(jīng)減少了282家；較2022年半年度減少83家。

根據(jù)最新預(yù)告，森馬預(yù)計2022年歸母凈利潤為6億至7億，同比下降52.91%至59.64%；扣非歸母凈利潤為4.5億到5.5億，同比下降59.37%至66.79%。

值得一提的是，森馬目前面對的煩惱還不僅僅是財務(wù)上的，還有存貨上的煩惱。2022年上半年，該公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)高達220天,相較前一年同期增加了65天。換句話說，森馬拿到一件衣服后，要多花65多天才能賣出。

相關(guān)媒體的報道顯示，截至2022年6月底，森馬的倉庫里裝著1.05億件存貨，價值高達45.4億元。

如今面對森馬的新困境時，年過七旬的邱光和選擇退居二線，將自己的兒子邱堅強推到了舞臺的中央。

雖然掛著“二代”的名號，但邱堅強也是一路見證了森馬的成長。當年邱光和創(chuàng)立森馬時，邱堅強就是參與人之一。

在森馬的發(fā)展歷程中，邱堅強也一直都是中流砥柱，曾先后負責(zé)森馬服飾采購、開發(fā)以及管理設(shè)計團隊，擔(dān)任過浙江森馬服飾股份有限公司副董事長、總經(jīng)理等職位，被業(yè)界稱為是森馬服飾的“老兵”。

值得一提的是，邱堅強曾表示希望把森馬打造成“中國版ZARA”，以性價比、品質(zhì)和時尚把握消費者。

而如今，父親邱光和已經(jīng)把接力棒交到了邱堅強手中，但他是否能和當年的父親一樣，重新帶領(lǐng)森馬再次創(chuàng)造輝煌呢？

一起拭目以待吧！

關(guān)鍵詞： 中年危機 服裝品牌