躋身“萬店品牌”，瑞幸靠什么？

對(duì)于零售企業(yè)來說，開設(shè)一萬家店意味著什么？這似乎是一個(gè)階段性成功的標(biāo)志，成為很多品牌的愿景。正如今年4月，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表示，有朝一日星巴克中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模將超過美國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)的門店數(shù)量會(huì)超過一萬家。國(guó)內(nèi)目前只有寥寥數(shù)家萬店連鎖，全球知名的餐飲連鎖品牌肯德基都沒有在中國(guó)達(dá)到這個(gè)數(shù)字。

而在咖啡行業(yè)，這個(gè)目標(biāo)被瑞幸率先實(shí)現(xiàn)了。今年6月，瑞幸咖啡第10000家門店在廈門開業(yè)，成為中國(guó)首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。根據(jù)瑞幸日前公布的2023財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)，第二季度總凈收入達(dá)62.014億元人民幣，同比增長(zhǎng)88.0%。截至6月30日，公司門店總數(shù)達(dá)到10,836家。

(資料圖片僅供參考)

成為“萬店品牌”并非簡(jiǎn)單的渠道數(shù)量的突破。根據(jù)沃頓商學(xué)院馬歇爾·費(fèi)舍爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》所發(fā)表的關(guān)于零售行業(yè)的研究，零售業(yè)的生命周期遵循經(jīng)典的S曲線，成功企業(yè)在早年需要通過開新店和拓展新市場(chǎng)快速成長(zhǎng)。也就是說，“萬店”對(duì)于瑞幸這樣的零售餐飲品牌來說，是快速增長(zhǎng)的必要手段。

那么，這些率先成為萬店品牌的企業(yè)，是如何做到的？

供應(yīng)鏈“向上”

想成為萬店品牌，來自供應(yīng)鏈層面的考驗(yàn)是顯而易見的。支撐龐大門店規(guī)模所需的供應(yīng)鏈韌性、穩(wěn)定性自不必說。對(duì)于餐飲零售企業(yè)說，要保證全國(guó)統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)，更是對(duì)供應(yīng)鏈能力的一大考驗(yàn)。因此，成為萬店品牌的企業(yè)必然具有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，甚至需要向上游拓展，直接把控關(guān)鍵的上游供應(yīng)環(huán)節(jié)。

比較典型的案例來自沃爾瑪，早在20世紀(jì)80年代，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除“中間商”直接向制造商訂貨。同時(shí)，沃爾瑪還主動(dòng)與制造商分享供應(yīng)鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)信息，實(shí)現(xiàn)信息互通對(duì)稱、打造良性循環(huán)，從而提升與制造商的協(xié)同能力，推動(dòng)沃爾瑪?shù)拈T店覆蓋全球多國(guó)，成為零售行業(yè)的標(biāo)桿性品牌。

而在國(guó)內(nèi)，萬店品牌瑞幸對(duì)供應(yīng)鏈的管理也自有一套體系。例如，今年2月，瑞幸咖啡宣布啟動(dòng)“全球?qū)ざ怪谩庇?jì)劃，從源頭挖掘更新產(chǎn)季、更高品質(zhì)、更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的咖啡豆。在生產(chǎn)階段，瑞幸自建兩大烘焙基地，預(yù)計(jì)在2024年時(shí)，將形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，形成穩(wěn)定的供應(yīng)能力。

除了降低對(duì)外部的依賴，提升供應(yīng)鏈的持續(xù)穩(wěn)定性，向上游的突進(jìn)也將幫助企業(yè)獲得更大的柔性。比如面向多元的市場(chǎng)需求，瑞幸可以在自有烘焙基地實(shí)現(xiàn)更靈活可控的產(chǎn)期，敏捷響應(yīng)不同市場(chǎng)的需求。同時(shí)，對(duì)于烘焙玩法的不斷創(chuàng)新，瑞幸也擁有了更多自主權(quán)，為不同人群提供針對(duì)性的多元產(chǎn)品，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)、構(gòu)建堅(jiān)實(shí)后盾。

渠道“向下”

在中國(guó)開設(shè)一萬家門店，勢(shì)必意味著企業(yè)需要覆蓋各個(gè)層級(jí)的市場(chǎng)，尤其是所謂的下沉市場(chǎng)。一個(gè)比較典型的案例是蜜雪冰城，或許很多人并不知道它是國(guó)內(nèi)第一家突破萬店的奶茶品牌。而在蜜雪冰城的成長(zhǎng)史中，深耕三、四線市場(chǎng)，采用所謂“農(nóng)村包圍城市”的擴(kuò)張策略，成為品牌快速增長(zhǎng)的重要支撐。

瑞幸咖啡同樣瞄準(zhǔn)了下沉市場(chǎng)。根據(jù)《2022 中國(guó)現(xiàn)制咖啡品類發(fā)展報(bào)告》，四、五線城市居民咖啡需求增長(zhǎng)最快，遠(yuǎn)高于一、二線城市。2021年1月，瑞幸正式啟動(dòng)對(duì)外加盟計(jì)劃，采用自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的擴(kuò)張策略，前者覆蓋一、二線城市，后者主要覆蓋低線城市，通過聯(lián)營(yíng)合伙人模式加速下沉。2022年底，瑞幸宣布新一輪新零售合作伙伴招募計(jì)劃，覆蓋9省份41市，以三四線城市為主，下沉策略進(jìn)一步落地。

值得一提的是，瑞幸咖啡針對(duì)門店運(yùn)營(yíng)過程中的問題設(shè)計(jì)解決方案，發(fā)展出一套可復(fù)制的精細(xì)化管理模式，對(duì)合作伙伴提供各種支持。以門店選址為例，合伙人首先前往實(shí)地考察，收集店面面積、具體位置等數(shù)據(jù)，提交瑞幸總部審核。大數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)位置、客流、外賣訂單等綜合判定，分析周邊客群的情況，經(jīng)由瑞幸大數(shù)據(jù)判定并給予詳細(xì)反饋，讓合伙人掌握更多選址技巧。相較于傳統(tǒng)加盟模式，聯(lián)營(yíng)模式打造了長(zhǎng)期共贏的合作關(guān)系，保證瑞幸咖啡與合伙人的利益一致。

瑞幸2023財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至第二季度末，瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)10836家，其中自營(yíng)門店7188家，聯(lián)營(yíng)門店3648家。季度內(nèi)瑞幸自營(yíng)門店收入為44.953億元人民幣，較2022年同期的24.27億元人民幣增長(zhǎng)85.2%。而季度內(nèi)瑞幸聯(lián)營(yíng)門店收入達(dá)到14.858億元人民幣，較2022年同期的7.775億元人民幣增長(zhǎng)了91.1%。可見瑞幸咖啡的聯(lián)營(yíng)收入占比在持續(xù)提高，且增速高于自營(yíng)門店，推動(dòng)了瑞幸在下沉市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。

大單品+爆品雙輪驅(qū)動(dòng)

供應(yīng)鏈與渠道，是餐飲連鎖品牌的背后功夫，真正讓消費(fèi)者看得見、摸得著的，還必須是產(chǎn)品。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是消費(fèi)者對(duì)品牌最初也最深刻的記憶點(diǎn)。而大單品和爆品則是突破市場(chǎng)的利器。

其中，大單品承接著流量的基本盤，通常是品牌的代名詞，提起該品牌，消費(fèi)者往往第一時(shí)間想到的是大單品，能夠積累消費(fèi)者對(duì)品牌的口碑與好感。而爆品具有話題性，能夠不斷吸引新流量。值得注意的是，爆品的出現(xiàn)往往能夠提振品牌旗下其它產(chǎn)品的銷售情況。也正因?yàn)榇耍闶蹣I(yè)流傳著一句俗語，企業(yè)不斷推出新口味的目的是為了更好地銷售原味產(chǎn)品，其背后的邏輯便是用爆品吸引流量，并以大單品承接。

當(dāng)然，大單品和爆品并非靠運(yùn)氣所得，需要專門的運(yùn)營(yíng)。正如雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中所強(qiáng)調(diào)的：“爆品是打造出來的，不是營(yíng)銷出來的。市場(chǎng)可能隨時(shí)會(huì)冒出一兩款爆品，但是鮮有持續(xù)出“爆品”的公司。出一兩款爆品可能靠運(yùn)氣，而持續(xù)出爆品，一定靠得是完整的模式和體系。”十?dāng)?shù)年間，小米不僅用自己的爆品模式做手機(jī)，還打造了小米移動(dòng)電源、小米手環(huán)、小米空氣凈化器等一系列爆品。

瑞幸的產(chǎn)品與爆品策略同樣值得學(xué)習(xí)。瑞幸內(nèi)部有三個(gè)研發(fā)組，其中兩個(gè)組處于“競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)”，負(fù)責(zé)不斷研發(fā)新品，通過內(nèi)部賽馬機(jī)制選出最終“推向市場(chǎng)的新品”。產(chǎn)品由隨機(jī)選擇的“選品委員會(huì)”成員匿名投票，得票越高的產(chǎn)品評(píng)級(jí)越高，像生椰拿鐵、生酪拿鐵均屬于S+級(jí)別產(chǎn)品。

一些重磅新品不會(huì)直接推向全國(guó)市場(chǎng)，而是先在部分城市試點(diǎn)。只有在試點(diǎn)中表現(xiàn)亮眼的產(chǎn)品，才會(huì)匹配更多的宣傳資源、推廣資源，并最終被助推為爆款甚至大爆款。瑞幸會(huì)為部分核心產(chǎn)品匹配單獨(dú)IP的杯身，有特殊的杯身設(shè)計(jì)、推廣資源、IP聯(lián)名甚至代言人。

在這樣的研發(fā)運(yùn)營(yíng)邏輯下，瑞幸的爆品不斷涌現(xiàn)，而其“大拿鐵戰(zhàn)略”則勾勒出瑞幸的大單品底座，雙輪驅(qū)動(dòng)形成流量吸納與轉(zhuǎn)化的正向循環(huán)。

高質(zhì)量增長(zhǎng)背后的科技力量

向萬店邁進(jìn)是企業(yè)高速增長(zhǎng)的注腳，而產(chǎn)品迭代與經(jīng)營(yíng)效率的提升，則是高質(zhì)量持續(xù)增長(zhǎng)的底層動(dòng)能。正如馬歇爾·費(fèi)舍爾所說，企業(yè)需要為高速增長(zhǎng)期之后的存量周期做好準(zhǔn)備。新品研發(fā)、用戶運(yùn)營(yíng)、門店運(yùn)營(yíng)效率提升等將幫助零售企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。而要實(shí)現(xiàn)這些，科技力量的支撐必不可少。

實(shí)際上，自誕生以來，技術(shù)能力就是瑞幸區(qū)別于眾多連鎖企業(yè)的重要優(yōu)勢(shì)之一。瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一曾表示，瑞幸的科技能力涵蓋了全業(yè)務(wù)鏈條，覆蓋了從數(shù)據(jù)支撐門店選址、算法驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈采購(gòu)到用戶營(yíng)銷自動(dòng)化以及門店設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

尤其是在數(shù)據(jù)管理方面，瑞幸從市場(chǎng)和消費(fèi)者數(shù)據(jù)獲取洞察，在App的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)用戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，同時(shí)利用自動(dòng)化、流程化的管理模式和技術(shù)推動(dòng)門店效率提升，構(gòu)建起有競(jìng)爭(zhēng)力的單店模型，大大提升盈利能力。同時(shí)，瑞幸借助早期積累的大量門店和選址數(shù)據(jù)，由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)智慧選址，結(jié)合聯(lián)營(yíng)模式滲透下沉市場(chǎng)，大大提升規(guī)模天花板，實(shí)現(xiàn)高效擴(kuò)張。

據(jù)了解，未來瑞幸還將持續(xù)加大對(duì)于數(shù)據(jù)算法、物聯(lián)網(wǎng)loT等方面的智能化建設(shè)投入，包括人才引進(jìn)、自動(dòng)化營(yíng)銷、智慧門店和智能供應(yīng)鏈體系建設(shè)等等，依靠技術(shù)支持實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)。

通過打造數(shù)字化能力，以及全產(chǎn)業(yè)鏈的品質(zhì)把控等運(yùn)營(yíng)策略，瑞幸不但開設(shè)超過一萬家店，構(gòu)建了顯著的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，更構(gòu)建了消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值的認(rèn)同以及正向的品牌聯(lián)想，將品牌價(jià)值傳遞給消費(fèi)者，讓更多消費(fèi)者獲得高品質(zhì)性價(jià)比咖啡的品牌價(jià)值。正如郭謹(jǐn)一在二季度財(cái)報(bào)電話會(huì)上所說，隨著萬店小目標(biāo)的達(dá)成，瑞幸推出了每周一杯9.9元咖啡的回饋活動(dòng)，讓更多消費(fèi)者以更優(yōu)惠的價(jià)格喝到高品質(zhì)咖啡。這在客觀上加速了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡消費(fèi)的進(jìn)一步認(rèn)知，也幫助瑞幸咖啡進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)份額、提升品牌影響力。而這一活動(dòng)至少還將持續(xù)兩年。“未來，瑞幸咖啡計(jì)劃將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為對(duì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期回饋，既讓消費(fèi)者獲得實(shí)實(shí)在在的優(yōu)惠，又進(jìn)一步擴(kuò)大瑞幸咖啡的市場(chǎng)份額和品牌影響力，持續(xù)推動(dòng)和加速中國(guó)咖啡市場(chǎng)的發(fā)展。”

綜觀瑞幸成功開設(shè)一萬家店面，憑借的是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力、對(duì)一線城市乃至下沉市場(chǎng)等各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)的渠道覆蓋，“大單品+爆品”的產(chǎn)品組合以吸引客流，承接流量，以及涵蓋全業(yè)務(wù)鏈條的科技能力，最終考驗(yàn)的是品牌強(qiáng)大的企業(yè)管理能力。

劉玥 | 文 麻震敏 | 編輯

劉玥是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體中心策劃總監(jiān)

麻震敏是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體主編

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